En el hilo turras de hoy, y a pesar de que quería dejar macerar un poco el tema porque estoy exhausto post arco educativo, el IA chasmIA chasmBrecha entre los pilotos de IA y su adopción real a escala en las empresas.Ver en el glosario me llama y toca atarse al mástil y desarrollar otro miniarco. Andiamo.
Al hilo de lo que comentaba ayer, me voy a tomar mi tiempo para explicar por qué el IA chasm va a causar una carnicería sin igual. Es necesario un slow burn para que el tema empape la tierra.
Bueno, pues @Godivaciones me ha dado el empujón y este fin de semana hablaré de cómo abordar el IA Chasm. Pista: el 90% de las veces es más fácil crear otra compañía.
El fracaso de EY en Project Everest (2022-2023) representa el intento más ambicioso y costoso de transformación del modelo interno de negocio en la historia reciente de las Big Four.
Se trató de un plan radical para escindir (spin-off) el negocio de consultoría del de auditoría/assurance, con el objetivo de resolver conflictos de interés y acelerar el crecimiento.
El proyecto, bautizado internamente como Project Everest, colapsó en abril de 2023 por oposición interna, especialmente de la firma de EE.UU.
EY opera como una red global de firmas miembro independientes (no una corporación única consolidada). Esto genera complejidades regulatorias: la auditoría tiene estrictas normas de independencia que limitan la venta de servicios de consultoría a clientes auditados.
Objetivos principales del plan: - Resolver conflictos de interés para permitir que la consultoría creciera más rápido. - Ofrecer liquidez y retornos significativos a los socios (cash para socios de auditoría y equity en la nueva entidad de consultoría).
- Crear dos organizaciones más enfocadas y competitivas. - Posible salida a bolsa parcial de la consultoría (se hablaba de flotar ~15% por unos 10-11 mil millones de dólares).
El plan fue impulsado por el entonces CEO global Carmine Di Sibio. La dirección global lo aprobó en septiembre de 2022 tras meses de trabajo interno. Se estimaba que desbloquearía un crecimiento superior al que permitía el modelo integrado.
El proyecto fracasó principalmente por falta de consenso interno en una estructura de partnership compleja: