En el hilo turras de hoy vamos a cerrar (de momento) el arco de la decadencia empresarial con una tesis que va un poco contracorriente sobre la razón de que las empresas familiares tengan sus días contados a partir de la tercera generación. Vamos allá.
Me interesa por varias razones, pero fundamentalmente porque hay una ortodoxia en el relato que me interesa desafiar.
Diferentes variaciones del saber popular dejan claro que no es una situación extraña, y hay una serie de explicaciones más o menos consensuadas.
La ortodoxia dice que la desaparición de empresas familiares a partir de la tercera generación se debe a una combinación de factores.
Fundamentalmente estructurales, organizativos y socioemocionales que generan conflictos internos, diluyen el compromiso con el legado familiar y dificultan la adaptación a entornos competitivos modernos.
Las empresas familiares suelen carecer de procesos formales para la sucesión. En la primera generación, el fundador imprime una visión clara y un liderazgo centralizado. En la segunda, los hijos suelen heredar el negocio, pero no siempre con la misma pasión o capacidad.
Para la tercera generación, la ausencia de un plan sucesorio claro, junto con la creciente complejidad organizativa, lleva a disputas por el control o a la designación de líderes no calificados.
Con el paso de las generaciones, el número de familiares involucrados aumenta, lo que genera tensiones por intereses divergentes (por ejemplo, entre trabajar en la empresa o recibir dividendos).
La falta de comunicación efectiva y la mezcla de dinámicas familiares con decisiones empresariales erosionan la unidad y el enfoque estratégico.
La tercera generación suele estar menos conectada emocionalmente con el propósito original del negocio.
Los nietos del fundador, criados en un contexto de mayor comodidad económica, pueden carecer de la motivación o experiencia para mantener la empresa competitiva, lo que lleva a una menor innovación y adaptación al mercado.
Las empresas familiares tienden a ser conservadoras, aferrándose a modelos de negocio tradicionales. Hay a mi juicio profundas razones psicológicas en la raíz de esta actirud.
Para la tercera generación, la incapacidad de modernizar procesos, adoptar nuevas tecnologías o responder a mercados globalizados las hace vulnerables frente a competidores más ágiles.
La distribución de acciones entre múltiples herederos en la tercera generación suele fragmentar el control y dificultar la toma de decisiones.
Además, la extracción de recursos para satisfacer las necesidades de una familia numerosa (dividendos, empleos para familiares no cualificados) debilita la reinversión en el negocio.
La desaparición de empresas familiares en la tercera generación no es inevitable, pero requiere una gestión proactiva de la sucesión, la profesionalización de la gerencia, la alineación de intereses familiares y la adaptación al cambio.
Sin estas medidas, los conflictos internos y la desconexión con el legado original hacen que la empresa pierda sostenibilidad.
Mencionaré algunos ejemplos concretos: Gucci (Italia): Fundada en 1921 por Guccio Gucci, la marca de lujo creció gracias a la visión del fundador y la segunda generación, que expandió la empresa a nivel internacional.
Sin embargo, en la tercera generación, los conflictos familiares entre primos y hermanos por el control de la empresa fueron devastadores. Los nietos de Guccio, como Maurizio Gucci, se enfrentaron por decisiones estratégicas y personales.
La falta de una gobernanza clara y la incapacidad para profesionalizar la gestión llevaron a luchas internas. Maurizio, sin la experiencia necesaria, tomó decisiones financieras arriesgadas, como gastos excesivos en expansión, que debilitaron la empresa.
En los años 80 y 90, Gucci enfrentó una crisis financiera y fue vendida a un grupo de inversión en 1993, perdiendo el control familiar.
Barings Bank (Reino Unido): Fundado en 1762 por la familia Barings, fue uno de los bancos más antiguos y prestigiosos del mundo, gestionado por generaciones de la familia. Hasta la tercera generación, mantuvo un prestigio sólido, pero su declive llegó más tarde.
Aunque el colapso final en 1995 no ocurrió estrictamente en la tercera generación, ilustra cómo la falta de profesionalización y supervisión puede agravarse con el tiempo. La familia había delegado gran parte de la gestión a ejecutivos externos, pero sin controles adecuados.
Esto permitió que un operador, Nick Leeson, acumulara pérdidas masivas (1.300 millones de libras) a través de operaciones no autorizadas.
El banco quebró en 1995 y fue adquirido por ING por una libra simbólica. La falta de una estructura de gobernanza robusta y la desconexión de los herederos con la gestión operativa contribuyeron al desastre.
La profesionalización sin supervisión adecuada y la dilución del compromiso familiar pueden ser tan perjudiciales como los conflictos internos.
Schlitz Brewing Company (Estados Unidos): Fundada en 1849 por August Krug y gestionada por la familia Uihlein, Schlitz fue una de las cervecerías más grandes de EE. UU. en su apogeo. La segunda generación consolidó su éxito, pero la tercera enfrentó problemas.
En la tercera generación, los herederos priorizaron la reducción de costos para maximizar dividendos, lo que llevó a cambios en la fórmula de la cerveza que afectaron su calidad.
Además, la falta de innovación y la incapacidad para competir con marcas como Anheuser-Busch, más agresivas en marketing, erosionaron su cuota de mercado.
Schlitz perdió relevancia en los años 70 y fue adquirida en 1982 por Stroh Brewery, desapareciendo como entidad familiar. La desconexión con la visión original y la falta de adaptación al mercado competitivo son factores clave en el declive.
Aunque la "regla de las tres generaciones" es ampliamente citada, algunos estudios, como los de Harvard Business Review, sugieren que no todos los negocios familiares fracasan en la tercera generación.
Empresas como Walmart o BMW han superado esta barrera mediante profesionalización y gobernanza sólida. Sin embargo, los casos anteriores muestran que, sin estas medidas, el riesgo de desaparición es real.
La madre que me quiso. Vamos a intentar encapsular el planteamiento y hacer un wrap de la tesis que quiero lanzar.
Yo he mencionado a lo largo de los hilos turras muchas cosas relativas a este fenómeno.
De hecho plasmé en un artículo del 2016 por qué tenía claro que Google no iba a liderar el futuro de la búsqueda pivotando sobre ideas acordes. En el contexto y momento en el que lo emití era una más de mis pedradas locas:
Pero hay un ángulo que normalmente pasa desapercibido en estos procesos de transición y es la asimetría de percepción de riesgo.
Somos penosos evaluando el riesgo.
Y somos penosos en concreto, cuando comparamos la cantidad de riesgo que consideramos como tolerable cuando no tenemos nada con respecto a cuando tenemos algo que defender.
Un comic maravilloso sobre este tema es "The name of the game" de Will Eisner.
La historia sigue a la familia Arnheim, una dinastía de comerciantes textiles que busca ascender socialmente a través de matrimonios estratégicos.
Conrad Arnheim, el patriarca (primera generación), construye el negocio con visión y sacrificio. Sin embargo, sus descendientes, especialmente en la tercera generación (representada por personajes como Eddie, nieto de Conrad), carecen de la preparación y el compromiso necesarios.
Eddie es un ejemplo de un heredero inepto, más interesado en el estatus que en la gestión, lo que refleja la falta de planificación sucesoria. Eisner muestra cómo la empresa familiar se debilita cuando los líderes no están capacitados, similar a los casos de Gucci y Barings.
La locución latina "Fortuna audentes iuvat" se traduce como "La fortuna favorece a los audaces".
Proviene de la obra Eneida de Virgilio (Libro X, verso 284), donde se expresa la idea de que la suerte o el destino tiende a recompensar a quienes actúan con valentía, decisión y arrojo frente a los desafíos.
En un contexto más amplio, esta frase subraya que el éxito suele acompañar a quienes toman riesgos calculados y actúan con determinación, en lugar de esperar pasivamente a que las circunstancias se alineen a su favor.
Es un llamado a la acción proactiva y al coraje, sugiriendo que la audacia es un factor clave para aprovechar las oportunidades que ofrece la vida.
En relación con el tema de las empresas familiares y The Name of the Game, se aplica claramente a la primera generación (como Conrad Arnheim o fundadores como Guccio Gucci), quienes con audacia construyeron sus imperios.
Sin embargo, la falta de esa misma audacia o visión en la tercera generación, como se ve en los casos de Gucci, Schlitz o los Arnheim, contribuye a su declive, mostrando que la "fortuna" no favorece a quienes no actúan con determinación para preservar o adaptar el legado.
La audacia tiene en ocasiones una recompensa desproporcionada, y el encerrarte atrás suele hacer que te terminen metiendo gol. Muchos de los colapsos en tercera generación son sencillamente, porque la audacia ha desaparecido y ha sido sustituida por una aproximación amarrategui.
A la tercera generación, de manera más o menos aproximada, según mis cálculos temporales y la acción implacable del quinto atractor, le suele tocar una cuota de audacia/estrategia correcta para sobrevivir que sin llegar a ser la del fundador, es del 80% del mismo.
Y a eso, añadir la espada de Damocles de que ahora mucha gente depende de tu decisión y tienes mucho más ojos encima tuyo escudriñando tu decisión.
Sé audaz y rodéate de gente capaz para asumir el reto. Aunque a veces te salga mal, la estadística está contigo. Aunque solo sea porque la mayoría de la gente se suele colgar del larguero y no les va muy allá. #finhilo.
P.D. I: Will Eisner, cuando se pone el trajecito de historiador del día a día judío, es el mejor relatando este tipo de sagas río familiares.
P.D. II: He escrito mucho sobre empresas familiares, dadle un toquecito al Turrero:
