En el hilo turras de hoy, y tras el paréntesis obligado de la semana pasada, vamos a seguir con el arco de la decadencia empresarial y vamos a abordar un tema candente: En un caso de decadencia, Qué hacer con el equipo anterior? Cómo gestionar el cambio de guardia?
A pesar de que no estoy muy católico de la cabeza todavía, espero que la importancia del tema sea gestionada de manera acorde. Vamos a ello.
La pregunta de si una compañía en problemas puede reinventarse bajo la misma dirección que la llevó a la crisis es compleja y depende de varios factores, como la capacidad de los líderes para aprender de sus errores, adaptarse a nuevas realidades y ejecutar cambios estructurales.
El núcleo del problema radica en la capacidad de los líderes para superar sus sesgos, reconocer sus errores y adoptar un enfoque transformacional.
La teoría del liderazgo adaptativo de Ronald Heifetz (en su libro Leadership Without Easy Answers) sugiere que los líderes deben ser capaces de enfrentar desafíos adaptativos.
Es decir, problemas que requieren cambios en valores, creencias o comportamientos, tanto propios como de la organización.
Sin embargo, esto es difícil cuando el liderazgo está arraigado en las decisiones que causaron el problema, ya que tienden a defender sus estrategias pasadas (sesgo de confirmación) o a subestimar la magnitud del cambio necesario.
Por otro lado, la teoría del cambio organizacional de John Kotter (Leading Change) destaca que las transformaciones exitosas requieren una visión clara, una coalición fuerte y una ejecución disciplinada.
Un líder que causó una crisis puede, en teoría, liderar la recuperación si es capaz de reconocer públicamente sus errores (humildad), cambiar su enfoque estratégico (adaptabilidad) y rodearse de nuevas perspectivas (diversidad en el equipo).
Sin embargo, la historia empresarial muestra que esto es la excepción, no la regla. Los líderes suelen estar demasiado vinculados emocionalmente a sus decisiones previas, lo que limita su capacidad para innovar o aceptar críticas.
Además, los stakeholders (inversores, empleados, clientes) pueden perder confianza en un liderazgo que ya ha fallado, lo que complica la ejecución de un cambio.
Por ello, muchas veces se requiere sangre nueva para impulsar una reinvención, ya sea a través de un nuevo CEO, un equipo directivo renovado o una intervención externa (como un fondo de inversión).
Sin embargo, hay unos cuantos casos de éxito que solamente refrendan la idea de que es posible hacerlo desde el equipo anterior.
El caso de Apple, por ejemplo, que ya hemos mencionado en muchas ocasiones, tiene bastante trampa.
El Jobs que fue despedido y el Jobs que volvió tenían muy poco que ver.
Hay un ejemplo que me parece más adecuado: IBM bajo Louis Gerstner (1993-2002).
IBM enfrentaba pérdidas récord en los años 90 debido a su enfoque en mainframes, mientras el mercado se volcaba hacia PCs y software. Gerstner, un outsider, asumió el mando, pero trabajó con gran parte del equipo directivo existente.
Gerstner reorientó IBM hacia servicios y soluciones empresariales, alejándose de la dependencia en hardware. Aunque no fue el liderazgo original, muchos de los ejecutivos que habían contribuido a la crisis permanecieron y se alinearon con la nueva visión.
La reinvención es posible si el liderazgo (incluso el que permanece) acepta un cambio radical en la estrategia y se compromete con la ejecución.
Por el contrario, el camino de los casos de fracaso está lleno de cadáveres en las cunetas.
De algunos de ellos hemos hablado mucho. Por ejemplo, Kodak. O Blockbuster.
Blockbuster es un caso que he mencionado pero no he desarrollado demasiado, y el libro de Marc Randolph se ha dado muchos más datos.
Blockbuster dominaba el alquiler de videos, pero su CEO, John Antioco, y el equipo directivo no respondieron adecuadamente al auge de Netflix y el streaming.
Aunque Antioco intentó lanzar un servicio en línea, las decisiones tardías y la resistencia interna (priorizando las tiendas físicas) limitaron el impacto. Es un megacaso de timing erróneo.
No existe un porcentaje preciso y universalmente aceptado que cuantifique cuánto de los fracasos empresariales puede atribuirse directamente a la fatiga emocional y física derivada de los malos tiempos, ya que esto depende de múltiples variables.
El contexto de la empresa, la industria, el liderazgo, y cómo se mide el "fracaso".
La fatiga emocional y física, a menudo vinculada al estrés crónico, el agotamiento (burnout) y la pérdida de motivación, es un factor reconocido en el desempeño organizacional.
Estudios (Gallup Institute y el American Psychological Association) demuestran que el agotamiento de los empleados y líderes puede reducir significativamente la productividad, toma de decisiones efectiva e innovación, todos elementos críticos para superar crisis empresariales.
Un estudio de Harvard Business Review (2018) sobre el agotamiento de ejecutivos encontró que el 50% de los CEOs reportan niveles altos de estrés que afectan su capacidad para tomar decisiones estratégicas.
La fatiga emocional puede llevar a decisiones conservadoras, falta de visión o incapacidad para inspirar a los equipos, lo que agrava los problemas en tiempos de crisis.
En el libro The Stress Effect de Henry L. Thompson, se argumenta que el estrés crónico reduce la inteligencia emocional de los líderes, lo que puede contribuir al 20-30% de las decisiones erróneas en contextos de alta presión.
Según Gallup (2023), en organizaciones bajo presión económica, hasta el 60% de los empleados experimentan síntomas de burnout, lo que lleva a un aumento del 13% en errores operativos y una caída del 20% en la productividad.
Esto puede amplificar los problemas en empresas ya debilitadas. En crisis prolongadas, la fatiga emocional genera desmotivación, menor compromiso y alta rotación, lo que debilita aún más la capacidad de una empresa para reinventarse.
La madre que me quiso. Turra limit hits. Vamos a intentar cerrar todo esto elegantemente.
Los líderes deben admitir errores y estar dispuestos a cambiar. Jobs lo hizo al regresar a Apple; los CEOs de Kodak y Blockbuster no.
La experiencia externa o el acceso a nuevas perspectivas (como asesores o equipos renovados) puede ayudar al liderazgo a superar sus limitaciones.
La reinvención requiere el apoyo de empleados, inversores y clientes. Si el liderazgo ha perdido credibilidad, es difícil recuperarla sin cambios significativos en la cúpula.
La reinvención es más viable si la empresa aún tiene recursos (financieros, talento) y el mercado ofrece oportunidades para pivotar. [....]
Una compañía en problemas puede reinventarse bajo el mismo liderazgo, pero es raro y requiere condiciones excepcionales: humildad, adaptabilidad y una visión transformadora.
Los casos de Apple e IBM muestran que es posible cuando los líderes aprenden de sus errores y actúan con decisión. Sin embargo, los fracasos de Kodak y Blockbuster ilustran que la inercia, el apego a modelos obsoletos y la falta de visión suelen ser fatales.
La historia sugiere que, en la mayoría de los casos, un cambio en el liderazgo (o al menos en el equipo directivo) aumenta las probabilidades de éxito, ya que aporta nuevas perspectivas y restaura la confianza.
Todo el mundo está agotado, posiblemente haya habido EREs, los sindicatos están de uñas, la confianza está en mínimos, el burnout campa a su anchas. Están las dudas sembradas, el ambiente es ahora mismo el de el vestuario del Madrid. Muy cuesta arriba.
Pero en realidad, where there's a will there is a way. Es tan solo intentar pasarse el juego en modo hardcore. #finhilo
P.D. I: Gerstner:
P.D. II: Christensen, que explica cómo las empresas líderes fracasan ante innovaciones disruptivas.
P.D. III: Randolph (cofundador de Netflix):