En el hilo turras de hoy, seguimos con la serie del sidestepping, la metáfora de la conejera, el Sindrome de Séneca y otra serie de conceptos a entender a la hora de procesar por qué el CPS es contraintuitivo (si lo ignoras).
Asimismo seguiremos usando el hilo conductor de la Wii para entender determinados mecanismos que sustentan el sidestepping.
Vamos a profundizar, una vez planteada la historia básica, con el propósito de entender cómo Nintendo llegó a esta decisión estratégica, hay que retroceder a la generación del GameCube (lanzado en 2001), la consola que precedió a la Wii.
En esa época, la industria de los videojuegos estaba entrando en una carrera armamentística de hardware, donde la potencia técnica —gráficos, procesadores, capacidad multimedia— se estaba convirtiendo en el campo de batalla principal.
Sin embargo, esta dinámica no favorecía a Nintendo por varias razones: Aunque el GameCube era una consola competente técnicamente (con un diseño innovador y juegos icónicos (como Super Smash Bros, Melee y Metroid Prime), vendió solo 21.7 millones de unidades.
Esas eran cifras muy por detrás de la PlayStation 2 de Sony (155 millones) y la Xbox original de Microsoft (24 millones). Esto evidenció que Nintendo no podía igualar el dominio de Sony ni el impulso inicial de Microsoft en el mercado occidental.
Sony y Microsoft eran gigantes tecnológicos con divisiones mucho más grandes que Nintendo.
Sony aprovechaba su experiencia en electrónica de consumo (televisores, reproductores DVD) para integrar la PS2 como un dispositivo multimedia, mientras Microsoft podía absorber pérdidas iniciales en la Xbox gracias a sus ingresos en software y sistemas operativos.
Nintendo, como empresa enfocada casi exclusivamente en videojuegos, no tenía los recursos para subsidiar hardware costoso ni competir en una guerra de precios.
Durante la era del GameCube, Nintendo perdió terreno en el apoyo de desarrolladores externos. Empresas como EA, Ubisoft y Square Enix priorizaban la PS2 debido a su enorme base instalada y facilidad para desarrollar juegos multiplataforma.
El GameCube, con su formato de mini-DVD y un enfoque más cerrado, no atrajo suficientes títulos AAA de terceros, lo que limitó su atractivo frente a competidores.
A principios de los 2000, los juegos estaban volviéndose más complejos y costosos de producir, con un enfoque en gráficos realistas y experiencias cinematográficas que requerían hardware potente.
Esto beneficiaba a Sony y Microsoft, cuyos próximos proyectos (PS3 y Xbox 360) prometían saltos tecnológicos como resoluciones HD y juegos online avanzados. Nintendo, con su filosofía más conservadora en costos, no podía seguir ese ritmo sin sacrificar rentabilidad.
El punto de inflexión llegó bajo el liderazgo de Satoru Iwata, quien asumió la presidencia de Nintendo en 2002. Iwata reconoció que continuar en la misma trayectoria que Sony y Microsoft era una sentencia de muerte para Nintendo.
En una famosa declaración, dijo: "No estamos compitiendo contra Sony o Microsoft. Estamos compitiendo contra la indiferencia hacia los videojuegos".
Esta filosofía reflejaba una comprensión profunda del problema: la carrera de hardware estaba alienando a un segmento enorme de la población que no se identificaba con los juegos complejos o costosos.
Nintendo se dio cuenta de varias cosas de manera simultánea, su sensemaking fue impecable a pesar de que a priori les dejaba en una posición muy delicada.
La potencia no garantizaba el éxito: Aunque la PS2 dominó su generación, lo logró más por su accesibilidad (precio inicial de $299 y funciones de DVD) que por ser la más potente. Mientras tanto, consolas técnicamente superiores como la Sega Dreamcast habían fracasado.
De hecho Sega había encadenado dos errores mortales: Extender más allá de lo debido su Megadrive con un accesorio que se quedaba a medias de ninguna parte (32x) y Saturn, que era una consola potentísima en juegos 2D (En retroceso frente a la 3D) y con una arquitectura complicada.
Eran dos procesadores Hitachi SH-2 en paralelo, en una arquitectura compleja, compitiendo con un único procesador y documentación y SDKs para desarrolladores exhaustiva.
Cuando Sega demostró que podía funcionar muy solventemente en manos de programadores competentes, el tren había abandonado ya la estación.
El mercado estaba saturado. Los jugadores hardcore eran un grupo finito, y Sony y Microsoft ya estaban peleando ferozmente por ellos. Seguir ese camino significaba quedar en tercer lugar en un mercado cada vez más competitivo y menos rentable.
Su fortaleza histórica estaba en la innovación: Desde la NES hasta la Nintendo DS (lanzada en 2004 y un éxito gracias a su pantalla táctil), Nintendo había prosperado cuando ofrecía algo diferente, no cuando imitaba a otros.
La Wii fue el resultado de un cambio radical de enfoque, y un sidestepping de libro, basado en los siguientes pilares:
Redefinir la experiencia de juego: En lugar de gráficos de última generación, Nintendo apostó por una mecánica de juego innovadora: el control por movimiento.
El Wii Remote, con su sensor de movimiento y diseño simple, eliminaba la curva de aprendizaje de los controles tradicionales y hacía que los juegos fueran intuitivos. Esto no requería un hardware costoso, sino una visión creativa.
Expandir el público: Nintendo identificó que millones de personas —familias, personas mayores, no jugadores— estaban excluidas del mercado por la complejidad y el costo de las consolas modernas.
Juegos como Wii Sports (incluido con la consola en muchos mercados) fueron diseñados para ser sociales, accesibles y atractivos para todos, desde niños hasta abuelos.
Economía sobre tecnología: En vez de invertir en procesadores caros o capacidades HD (que encarecían la PS3 y la Xbox 360), Nintendo usó hardware más básico, basado en una versión mejorada del GameCube.
Esto redujo costos de producción y permitió vender la Wii a $249, un precio mucho más bajo que los $499-$599 de la PS3 o los $399 de la Xbox 360. Además, al no vender a pérdida, Nintendo obtuvo ganancias desde el día uno, algo que sus rivales no lograron inicialmente.
Pero que Nintendo ya había logrado con la Game Boy y la legendaria tesis de Gunpei Yokoi: Kareta Gijutsu no Suihei Shikō (Innovación Lateral con tecnologías maduras)
Aunque el control por movimiento era un experimento, Nintendo ya había probado conceptos similares con éxito (como el Power Glove o la DS).
Además, la compañía podía permitirse un enfoque arriesgado tras el éxito de la Nintendo DS, que también rompió moldes con su pantalla táctil.
El éxito de la Nintendo DS, que ya había demostrado que la innovación (pantalla táctil) podía superar a la potencia bruta (PSP de Sony), sirvió como prueba de concepto. Esto dio confianza a Nintendo para arriesgarse con la Wii.
El desarrollo de la Wii comenzó alrededor de 2001-2002, pero se solidificó tras el lanzamiento de la DS en 2004. Iwata y el diseñador Shigeru Miyamoto lideraron un esfuerzo interno para "repensar los videojuegos".
En reuniones clave, se descartó la idea de una consola HD tradicional porque: No podían igualar los recursos de Sony y Microsoft. No querían depender tanto de third-parties, que los habían abandonado en el GameCube.
Vieron una oportunidad en la tecnología de sensores de movimiento, que estaba madurando y era económicamente viable.
El prototipo del Wii Remote fue probado exhaustivamente, y los ejecutivos de Nintendo quedaron convencidos tras ver cómo personas sin experiencia en videojuegos podían disfrutarlo de inmediato.
Esto confirmó que estaban en el camino correcto: no necesitaban más potencia, sino una nueva forma de conectar con las personas.
La Wii no solo fue una alternativa, sino una declaración de que la innovación en la experiencia supera a la potencia bruta, una lección que marcó un antes y un después en la industria.
La Wii fue un éxito rotundo, vendiendo más de 101 millones de unidades y superando a la Xbox 360 (84 millones) y la PS3 (87 millones) en esa generación.
Mientras Sony y Microsoft peleaban por el mercado hardcore con pérdidas iniciales debido a hardware caro, Nintendo generó ganancias inmediatas y creó una nueva categoría de jugadores.
Sega, que ya había abandonado el mercado de consolas para 2006, no tuvo una respuesta comparable, pero su enfoque técnico en el pasado mostró que la innovación sin un mercado claro no era suficiente.
En resumen, Nintendo optó por una estrategia de diferenciación y expansión del mercado, mientras que Sega, Sony y Microsoft se centraron en competir dentro del mismo segmento con potencia y tecnología.
Los criterios de Nintendo —innovación accesible, bajo costo y un público más amplio— le permitieron no solo sobrevivir, sino liderar una generación frente a competidores más grandes.
La madre que me matriculó en Programación concurrente. Turra limit hits. a ver como envolvemos todo esto.
El problema de el abordaje de la transición es un clasico empresarial que hemos abordado en múltiples ocasiones con metáforas bastante explícitas.
Analizar el mercado de las generaciones de consolas es fantástico porque encapsula todo el proceso de dicha transición en perodos de tiempo extraordinariamente cortos.
Una de las cosas que te das cuenta es que para hacer un sidestepping efectivo, hay que acertar en todas las patas de la mesa. O por lo menos acertar tanto en varias que te pudieras permitir que una cojease.
Hardware. First party titles.Third party titles. IP. Marketing. Finanzas. Timing. FACTOR X.
El síndrome de Séneca viene a reflejarse en aquello de "Todo es nada". Concedemos una autoridad absolutamente desaforada a la especialización cuando realmente el éxito viene de la orquestación.
Creemos (Y es cierto) que es muy complicado saber de todo, pero es obvio que ante una problemática compleja, sin un asalto integral en todos los frentes de manera satisfactoria el éxito es imposible.
El CPS no se puede vender comercialmente al lego, y el mercado harcore es limitado. Solo se venden sus aplicaciones. Es como el electromagnetismo. Uno no necesita conocer las ecuaciones de Maxwell para comprarse un Tesla.
Una madriguera de conejo tiene una configuración muy particular: Hay mñultiples entradas y túneles que conectan entre si.
Nosotros hemos comprobado que comercialmente hay que vender una aplicación que resuelve un problema concreto inmediato, y la gente te permite luego desplazarte de un sitio a otro (Si has especificado desde el principio a qué te dedicas)
Si desde el principio te has limitado (Somos especialistas en...) habrás ganado en un plazo a corto, te ahorrarás explicaciones, pero ya no te moverás de ahí. Ni en posición el el cerebro de tu cliente, ni en interlocución ni en qué te conceden competencia.
Nosotros decimos que es complicado entrar a barrer y luego decir que tocas el piano.
Se puede entrar por @unconvcps y llegar a @spinae_es porque es raro que un problema en una compañía se ciña a un solo apartado.
Es posible que tu problema se ciña al hígado, pero al igual que la medicina (que es la ciencia liminal or excelencia, la última ciencia dura antes de las ciencias sociales y viceversa) pero lo normal es que todo esté conectado.
Esto introduce todo un nuevo proceso comercial que es completamente, para variar, antiintuitivo. Donde entre otras cosas, como mencionan el el Challenger Sale, te tienes que hacer cargo del subeybaja emocional al que está sometido el cliente.
Dios mío, como amo esta jodida disciplina. #finhilo
P.D. I: La historia de Gunpei Yokoi es fascinante, y aunque termina mal, es imprescindible:
P.D. II: La tercera parte también está llena de insights valiosos.
