Metaincentivos y decisiones en corporaciones (sobre cómo hablar al board)

En el hilo turras de hoy recogeremos el guante pendiente de la semana pasada y entraremos en un territorio delicado. Hablar al board.

Una de las principales labores de los que nos dedicamos al CPS, es hablar al board o a la familia propietaria de las compañías con las que trabajamos.

El CPS es una disciplina de CEOs y de Decision Makers. Me duele la boca de decirlo. Antes o después se van a producir conversaciones cruciales.

Entre este mes y el que viene estaré hablando con media docena de boards sobre los temas que les preocupan, que siempre son los mismos y nunca son los mismos.

Quiero decir, hay un saveur du jour, que suele ser la última tecnología o el último hype (Ahora os podeís imaginar que es la IA), pero hay un problema de fondo que siempre está ahí, que es el futuro y como afectará a la compañía en cuestión.

Y hay otro problema del que nadie habla, aparentemente en una esquina, pero que es del tamaño de una montaña: Las agendas particulares de cada miembro del consejo y decision maker.

Hemos hablado ya de la problemática asociada a los huevos de serpiente y los incentivos perversos en los boards:

Y la realidad es que hacerte un mapa del territorio sobre la arquitectura real de incentivos vigentes, es para los muy cafeteros. Dificultad máxima rollo software español de los 80, final boss y niebla rollo Silent Hill envueltos en un burrito infernal.

Mi amigo @cesarastudillo lo plasma así:

Hay cosas en las que estoy de acuerdo, cosas con las que no, y cosas que creo que son refraseadas pero que no son conceptos nuevos

El primer consejo es absolutamente clave, con el agravante importante de que normalmente les dedicamos un tiempo absolutamente ridículo si lo relacionamos con la importancia de los mismos.

El segundo, a pesar de que puede sonar engreído, me considero que a pesar que tengo mucho que aprender todavía, no soy precisamente un amateur al respecto.

Entre otras cosas porque les llevo metidas una cantidad de horas infernales desde los tiempos en los que me di cuenta que los "planes de fidelización" eran una filfa absoluta.

Know how acumulado que expuse, parcialmente, en la trilogía sobre incentivos:

Tengo una arquitectura completa de plan de fidelización que hicimos para una IBEX 35 que como no puede ser de otra manera, rechazaron implantar porque no tomaba prisioneros. Perfectamente vigente a día de hoy.

Y ahora mismo estamos haciendo algo tremebundo en una linea parecida para otra IBEX 35 de lo que no puedo dar ningún detalle pero que ya os digo que tampoco van a implementar en su totalidad por pura lógica de capacidad real de absorción.

Así que call me a jerk, but I know my shit.

Y el tercer punto... es básicamente el entorno caótico de un sistema complejo según Cynefin.

https://twitter.com/Recuenco/status/1738462599446933939/photo/1

Así que si sé más, es porque he interactuado más y he tomado nota de lo que funciona y lo que no, he construido hipótesis que he pasado a ejecutar en la medida de sus posibilidades y me he empollado cien mil hostias periféricas.

Los metaincentivos son un concepto por ejemplo, completamente desconocido para la mayor parte de la gente.

La mayor parte de las motivaciones son explícitas u obtenibles con con poco de expertise, capacidad de observación y de conectar los puntos.

Pero el problema se multiplica cuando realmente hay motivaciones no explícitas en diferentes grados de subterraneidad. Y eso pasa muy a menudo, especialmente en empresas en problemas.

Huelga decir que si la empresa no tiene problemas, no suelen llamar a gente experta en CPS por su fascinante conversación.

Las motivaciones no explícitas son aquellas que no se manifiestan de forma directa o consciente, pero que influyen en nuestro comportamiento y en nuestras decisiones.

Algunos ejemplos de motivaciones no explícitas (No es una enumeración exhaustiva) son: La necesidad de pertenencia: el deseo de sentirse parte de un grupo o de una comunidad, que nos aporta seguridad, apoyo y reconocimiento.

La necesidad de autoestima: el deseo de valorarse a uno mismo y de ser valorado por los demás, que nos aporta confianza, respeto y orgullo.

La necesidad de autorrealización: el deseo de desarrollar nuestro potencial y de alcanzar nuestros sueños, que nos aporta satisfacción, creatividad y felicidad.

Estas motivaciones no explícitas pueden ser muy poderosas para impulsarnos a actuar y a superar los obstáculos, pero también pueden ser difíciles de gestionar, ya que a veces entran en conflicto con otras motivaciones más explícitas, como el dinero, el éxito o la comodidad.

Para gestionar las motivaciones no explícitas de forma efectiva, es importante: Identificarlas: ser conscientes de qué nos mueve realmente y de qué nos hace sentir bien o mal.

Priorizarlas: establecer un orden de importancia entre nuestras distintas motivaciones, tanto explícitas como no explícitas, y actuar en consecuencia.

Equilibrarlas: buscar un balance entre nuestras motivaciones no explícitas y las demandas externas, sin renunciar a ninguna de ellas, pero tampoco dejándonos llevar por ellas.

Reforzarlas: buscar formas de alimentar nuestras motivaciones no explícitas, como compartir nuestros intereses con otras personas, celebrar nuestros logros o buscar nuevos

Así que en realidad, todo lo relativo a incentivos, es un proceso PAV personotécnico (SORPRESON EN LAS GAUNAS) en el que hay que mantener un equilibrio metaestable entre cientos de factores.

La madre que me matriculó en estructuras abstractas de datos. Turra limit hits. A plegar el tenderete y las sillas.

Cualquier practitioner del CPS ha de esperar poder hablar a un board y ser capaz de influir en la toma de decisiones así como en el destino de una compañía que lo contrate.

Sin embargo, hay muchas posibilidades de que la experiencia no sea satisfactoria, dependiendo de muchos factores.

Por ejemplo, tengo comprobado que si te invitan a hablar para un board, cuantos más intermediarios haya entre quien te introduce y quen te tiene que escuchar más alejado estás de ser capaz de influir.

Las posibilidades de que se produzca un teléfono estropeado (Ni siquiera es necesario que haya mala intención o agenda) son directamente proporcionales al número de intermediarios.

Por no mencionar que todos los intermediarios van a echar agua al vino porque sus incentivos son más no cagarla que sacudir el árbol. Tampoco es reprochable en absoluto.

Podríamos considerar una regla logarítmica de éxito dependiendo de tu proximidad real al board. Un poco como la respuesta del oído, desciende brutalmente con cada intermediario añadido.

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El CPS es un negocio de confianza máxima, y la confianza se logra tras un proceso largo y laborioso, tal y como hablamos en su momento:

Y uno de los principales mecanismos de construcción de confianza es el Skin in the game, del que ya hemos hablado mucho también.

Si no hay skin in the game, lo que das son consejos. Un CPSer no da consejos. Consejos da Popeye. #finhilo.

Ese consejo te doy...

P.D. I: Clasicazo:

Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High

P.D. II: Este es más desconocido porque acaba de salir pero también es buena mierda:

Board Talk: 18 crucial conversations that count inside and outside the boardroom

P.D. III: Felices fiestas, motherfuckers.

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