El Turrero PostLa falacia de McNamara: un peligro para la toma de decisiones en el Corporate Game
Publicado el 27/1/2023 / 12:54:28. Tiempo de lectura: 6min.Leer en Twitter
En el hilo turras de hoy, vamos a hablar de jugar al Corporate Game. Abróchense los cinturones y vamos para allá.
Mira, le voy a dedicar un hilo turras al Corporate game. #preguntaalrecu
Esta es una definición mía, yo hablo del Corporate Game como todo lo que hay que hacer en la práctica, en una gran corporación, para prosperar. Básicamente cuales son las reglas para escalar la cucaña corporativa.
Comprende un montón de prácticas que muchas veces son legales, otras son lícitas, las más son dudosamente morales y algunas directamente delictivas.
Como ya sabéis, soy bastante suspicaz en general sobre el Corporate Game, pero tampoco quiero ser injusto ni hacer generalizaciones de Asamblea de la Complutense.
Bienvenidos de nuevo a la cita de todos los sábados con el hilo turras tras el paréntesis estival. Hoy hablaremos de Taylorismo de mierda. Dicebamus hesterna die...
En este territorio mágico de la polarización , ya sabemos que si no eres anticapitalista y antisistema le estás lamiendo las botas al poder.
Fundamentalmente voy a hacer gravitar mi turra sobre dos puntos básicos: La falacia de McNamara y el Skin in the Game.
La falacia de McNamara es un sesgo cognitivo que debe su nombre al ex Secretario de Defensa estadounidense Robert McNamara.
Afirma que los responsables de la toma de decisiones a menudo confían demasiado en datos fácilmente cuantificables en el proceso de toma de decisiones, ignorando información más subjetiva que puede ser de mayor valor.
Esta dependencia de los datos cuantitativos puede conducir a una decisión errónea basada en suposiciones falsas y datos inexactos. Me duele la boca de decir que el 80% de los datos relevantes sencillamente no están ni se les esperan.
https://dirigentesdigital.com/liderazgo/javier-g-recuenco--brutal--asalto-publicidad-mas-brutal-defensaLa falacia de McNamara se observa a menudo en decisiones a gran escala, como las que toman los gobiernos o las empresas, y puede acarrear graves consecuencias para los implicados.
Además, esta falacia puede llevar a los responsables políticos a adoptar una visión a corto plazo de un problema, en lugar de considerar las consecuencias a largo plazo de sus decisiones.
Esto puede conducir a políticas que no son beneficiosas a largo plazo y que pueden agravar el problema que pretendían solucionar.
La falacia de McNamara tiene su origen en la guerra de Vietnam, en la que el número de bajas enemigas se consideró una medida precisa y objetiva del éxito.
La guerra se redujo a un modelo matemático: Aumentando las muertes enemigas estimadas y minimizando las propias, la victoria estaba asegurada.
Los críticos señalaban que la guerra de guerrillas, la resistencia generalizada y las inevitables imprecisiones en las estimaciones de bajas enemigas pueden desbaratar esta fórmula.
El interés de McNamara por las cifras cuantitativas se aprecia en el Proyecto 100.000: al rebajar los requisitos de admisión en el ejército, aumentó el alistamiento.
La clave de esta decisión fue la idea de que un soldado es, en abstracto, más o menos igual a otro, y que con el entrenamiento adecuado y un equipo superior, sería un factor positivo en las matemáticas de la guerra.
Al parecer, el general de brigada de las Fuerzas Aéreas estadounidenses Edward Lansdale le dijo a McNamara que no estaba teniendo en cuenta los sentimientos de la población rural vietnamita común.
McNamara lo anotó en su lista con lápiz, luego lo borró y le dijo a Lansdale que no podía medirlo, por lo que no debía ser importante.
Vamos a un ejemplo profesional de falacia de McNamara: General Electric , que hablé de ellos en el hilo turras de los huevos de serpiente:
En el hilo turras de hoy, vamos a hablar de los huevos de serpiente. No de los literales, que es un tema fascinante per se, sino de los metafóricos.
Bajo el mandato de Jack Welch, GE perseguía a principios de los ochenta un objetivo estratégico sencillo. Cada empresa debía ser 1 ó 2 en su mercado.
Este enfoque singular llevó a GE a reducir costes sin descanso. Tanto en electrodomésticos como en motores, redujeron costes trasladando la fabricación fuera de EE.UU. a lugares con costes más bajos. Los costes laborales determinaban las decisiones.
Cuando el crecimiento de los beneficios industriales se ralentizó, Welch recurrió a las finanzas.
Cuando Immelt asumió el cargo en 2001, la suerte estaba echada. La orgullosa empresa industrial se había convertido en uno de los mayores bancos del país. No pudo sobrevivir a la crisis financiera mundial.
Immelt vendió activos no industriales y reinvirtió en recompra de acciones. Os suena?
https://siliconangle.com/2023/02/01/meta-announces-huge-share-buyback-efficiency-plans-stock-soars/La incesante concentración en los objetivos de Welch y en el precio de las acciones, impulsada por la eficiencia, condujo a una inversión insuficiente en los enormes cambios que se estaban produciendo con el nacimiento de Internet.
GE no supo ver el enorme potencial a largo plazo. Sus inversiones en alta tecnología fueron tardías y demasiado lentas.
Sobre Skin in the Game me duele la boca de hablar. Podéis acudir a las herramientas de los übermensch @ToniDorta o @k4rliky y encontrar cien mil referencias cuando he hablado del tema:
Desconfía en general de los escenarios de toma de decisiones que no involucran skin in the game, porque en general, el agua va siempre por el camino de menor resistencia. Quien quita la tentación quita el peligro.
Mi compañía, @SingularSolving está basada por completo en el Skin in the Game y obviamente condiciona por completo todo lo que hacemos.
Lo cual nos lleva a trabajar con compañías normalmente familiares, de hasta 150 M€ o así de facturación, en las que podamos entrar en mecanismos de skin in the game/revenue share/equity/joint ventures. En realidad, nos consideramos una especie de venture builders.
La madre que me matriculó en Algebra Vectorial. Turra limit hits. A recoger la habitación y dejar la ropa sucia en el cesto.
Hay una narrativa clásica sobre el proceso de progreso corporativo.
Cuánto más se sube a nivel empresarial más HdP debes ser, tú eliges si quieres jugar a “Juego de Tronos” o no. Pero nadie hace dinero repartiendo margaritas. Por no hablar de los empresarios “hechos a si mismos”, son otra raza que te apuñalarían por 4 duros que ni necesitan.
Que no es necesariamente real, la mayor parte de los corporativos son trabajadores decentes y honestos, pero hay una serie de cosas que sí hay que tener en cuenta si quieres jugar.
Mi tesis es que, siguiendo nomenclatura de Graná, habiendo más hijos de puta que ventanas, básicamente la cultura corporativa es víctima de lo mismo que casi todo lo demás: La arquitectura de incentivos.
Es muy complicado competir con gente que dedica un 30%, un 40% un 70% de su tiempo teóricamente dedicado al trabajo a lo que hay que hacer para prosperar en la organización en la que se encuentra.
Eso, por no mencionar las dinámicas de incentivos en directivos que subvencionan el "Salva tu culo" o "no cometas errores" por encima de la necesaria asunción de riesgos a determinados niveles.
Hay multitud de buenos consejos sobre como prosperar en una compañía. (Adjunto varios comentarios reales en varios foros sobre corporate climbing)
"Habilidad y dedicación. En cada puesto: sé positivo, dinámico, cooperativo, siempre disponible, nunca crítico a menos que se requiera una opinión crítica."
"Sé fiable y digno de confianza. Todo esto atraerá la atención de los altos cargos y directivos (odian los problemas y las desviaciones) y te darán acceso a las esferas en las que necesitas estar para progresar."
"Después, sigue adelante con un currículum actualizado y mejorado. Los días de la lealtad a la empresa han pasado a la historia. Nadie hace un favor a nadie. La empresa proporciona, tú cumples. Lo que cuenta es tu CV y lo dinámico que eres."
En realidad, es más sencillo: Decodifica cuanto antes la arquitectura de incentivos del lugar, sé consciente de la cultura que se genera de manera emergente derivada de ello, mapéala con tus opciones personales y si no te convence, huye.
Yo abandoné la posibilidad de una carrera prometedora en las Big 4 cuando me di cuenta de lo que bebían los socios que estaban en mi línea de progresión.
No había un juicio moral en mi decisión, pero tampoco me podía engañar pensando que las cosas cambiarían eventualmente. En esto es muy parecido a casarse con alguien esperando que cambie. Puede pasar, pero las posibilidades son fuertes en tu contra.
No hay compañías buenas ni malas, las hay mejor o peor adaptadas a tu naturaleza. #Personotecnia rules.
Por ejemplo, generalmente la mejor manera de hundir una startup es colocar a un corporate al frente. (Aviso a navegantes para los que hacemos Corporate Venture Building). Las habilidades necesarias para hacer bootstrapping y prosperar corporativamente son casi antitéticas.
No te engañes ni a ti mismo sobre lo que realmente quieres ni sobre la auténtica naturaleza de tu empresa y piensa que siempre hay un mejor match. Y uno peor. #Finhilo
P.D. I: Carnaza para los más cínicos del lugar:
Decoding Leadership BullshitP.D. II: Un clásico sobre la materia directamente del yayo con la próstata irritable:
Skin in the Game: The Hidden Asymmetries in Daily LifeP.D. III: Un clásico sobre los juegos que se trae la gente:
Games People PlayP.D.IV: El artículo seminal de Matthew Stewart en The Atlantic que dio origen a "The Management Myth":
https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2006/06/the-management-myth/304883/P.D. V: Wolfgang Amadeus Mozart tocó el tema también de manera tangencial:
Leck mich im ArschP.D. VI: Ya paro. Esta película merecía mejor suerte de la que tuvo:
https://lamenteesmaravillosa.com/corporate-animals-lo-absurdo-del-mundo-corporativo/
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