El Turrero PostEl umbral entre la complejidad y la serendipia
Publicado el 24/11/2022 / 16:36:08. Tiempo de lectura: 5min.Leer en Twitter
En el hilo turras de hoy, vamos a profundizar un poco más en éste tema: El umbral entre la complejidad y la serendipia.
En el hilo turras de este sábado, cumpliré con ésta promesa del pasado: https://twitter.com/Recuenco/status/1540474059607216128…
Puede parecer un tema abstruso, o menor, pero para el que pilla la onda, es un tema fascinante:
Me interesa mucho. ¿Qué características debe tener un asunto para que consideremos que no podemos acertar en su resolución, salvo por azar? ¿Es sólo aplicable a futuro o, ante unos hechos dados, es posible entender lo que los ha originado?
El sensemaking o sense-making es el proceso por el que las personas dan sentido a sus experiencias colectivas. Se ha definido como "el desarrollo retrospectivo continuo de imágenes plausibles que racionalizan lo que la gente hace" (Weick, Sutcliffe y Obstfeld, 2005, p. 409).
El concepto fue introducido en los estudios organizativos por Karl E. Weick en la década de 1970 y ha afectado tanto a la teoría como a la práctica.
Weick pretendía fomentar un cambio en el enfoque tradicional de los teóricos de la organización sobre la toma de decisiones y hacia los procesos que constituyen el significado de las decisiones que se promulgan en el comportamiento.
No existe una única definición consensuada de sensemaking, pero hay consenso en que se trata de un proceso que permite a las personas comprender cuestiones o acontecimientos ambiguos, equívocos o confusos.
Existen desacuerdos sobre el significado de sensemaking en torno a si se trata de un proceso mental dentro del individuo, un proceso social o un proceso que se produce como parte de la discusión.
También sobre si es un proceso diario continuo o sólo se produce en respuesta a acontecimientos raros; y si el sensemaking describe acontecimientos pasados o considera el futuro.
La disciplina hunde sus raíces en la psicología social. En 1966, Daniel Katz y Robert L. Kahn publicaron The Social Psychology of Organizations (Katz & Kahn, 1966).
The Social Psychology of OrganizationsEn 1969, Karl Weick retomó este título en su libro The Social Psychology of Organizing (La psicología social de la organización), cambiando el enfoque de las organizaciones como entidades a la organización como actividad.
Fue sobre todo la segunda edición, publicada diez años después (Weick, 1979), la que estableció el enfoque de Weick en los estudios de organización.
Si queremos resumir, el sensemaking intenta armonizar dos tensiones primigenias: Nuestros modelos mentales sobre la realidad y nuestra verificación empírica de los susodichos modelos.
Todo lo relacionado entre estas dos tensiones primigenias tiene un montón de aproximaciones en diferentes ámbitos y bajo diferentes metáforas.
En el hilo turras de la semana pasada, hable por ejemplo de la tensión entre la visión y la ejecución:
En el hilo turras de hoy, hablaremos sobre visiones y ejecución. La importancia de ambas, y la distancia que las separa. https://twitter.com/Recuenco/status/1593122586346795008…
En este artículo la tensión se plantea entre la explicación científica y la experiencia humana:
https://www.thenewatlantis.com/publications/the-limits-of-informationRobinson pone de manifiesto la tensión existente entre las explicaciones empíricas y otros modos de hacer sensemaking en el mundo, como la narrativa, la filosofía, la religión y la estética.
Sin descartar ninguno de ellos, ayuda a situar ambos -información y significado- en su lugar adecuado. En particular, rechaza la capacidad de los expertos para ofrecer explicaciones físicas universales de fenómenos sociales complejos.
Escribe: "Los problemas generados por miles de millones de personas que viven vidas moldeadas por la cultura, la religión, la educación y la historia son y seguirán siendo abrumadores.
No deben ser subcontratados a científicos o tecnólogos que prometen despojarlos de su complejidad".
Continúa, aludiendo a Shakespeare, "'La obra es la cosa' nos recuerda que sólo cuando la historia está completamente contada podemos situarnos en ella.
Lo que cuenta aquí no es la información en el sentido adimensional de los bytes, sino el significado en el sentido completo de una historia contada".
Otro ejemplo de colisión es el clásico entre la filantropía y los resultados empresariales, recogido en este artículo: https://conversationsonphilanthropy.org/journal-contribution/social-learning-civility-and-complex-societies/…
En este ensayo de 2011, Ion considera cómo podrían proceder la filantropía, la ayuda mutua y las asociaciones voluntarias en nuestra compleja sociedad.
En medio de este paisaje en constante adaptación -más aún gracias a la tecnología- se requiere una postura de aprendizaje mutuo para dar sentido a los desafíos locales y responder de forma creativa.
Ofreciendo una alternativa al diseño de grandes soluciones, Ion escribe: "Nuestro complejo mundo ha sido construido por optimistas y aventureros que abrazaron la paradoja y la ambigüedad de saber que lo que surgiría del esfuerzo compartido sería algo misterioso,...
...desconocido e inconmensurablemente fascinante. Es nuestra responsabilidad buscar los márgenes y los límites de nuestras suposiciones sobre lo que es posible, hasta que vislumbremos, como una tierra prometida, el todo emergente".
Otro artículo maravilloso, con la tensión entre trabajar y vaguear como centro:
https://aeon.co/ideas/let-the-soul-dangle-how-mind-wandering-spurs-creativityChristensen, Giglioni y Tsakiris estudian cómo el vagabundeo mental puede tener efectos positivos en la creatividad, la resolución de problemas y el bienestar general de la mente.
Además, se preguntan si el arte puede ser un catalizador útil para provocar este estado psicológico. Aunque se considere improductiva, la mente errante puede generar conexiones significativas que nos ayuden a dar sentido al mundo que nos rodea (y a contribuir a él).
La madre que me matriculó en compiladores e intérpretes. Turra Limit Warning. Oración, despedida y cierre.
La distancia entre la planificación y la realidad es siempre manifiesta, y en general entre el concepto y la implementación. Esta dualidad es crítica en el CPS, donde estamos explorando lo insondable. Donde está el umbral entre lo incogsnocible y lo poco o mal trabajado?
Las inmortales palabras de Moltke resuenan en tus tímpanos.
No hay estrategia que soporte el campo de batalla. (Von Moltke)
A veces la versión más contundente de Mike Tyson:
“Todo el mundo tiene una estrategia hasta que le meto la primera hostia” Mike Tyson
Durante un tiempo a mi me pareció que Tyson era un sucnormal importante, sobre todo porque tenía totalmente idolatrada la aproximación estratégica de Clay al boxeo.
A Tyson alguien le tendría que haber dicho que si alguien le hubiera ido con una estrategia de verdad se hubiera comido la misma mierda que se comió Foreman en el “Rumble in the jungle”. Un plan no es una estrategia.
Ahora sé que lo leí mal. Lo que quiere decir es que no me vengas con trivialidades y les atribuyas cualidades estratégicas a cualquier zurullo:
La fase de Tyson es absolutamente imprescindible, y en el fondo lo que viene decir es que se llama estrategia a cualquier mierda.
La serendipia existe, pero un sistema lo suficientemente complejo es indistinguible de uno aleatorio:
Un proceso suficientemente complejo es indistinguible de un proceso aleatorio. La tendencia Natural de los problemas es ir de complejos a complicados según se va entendiendo cómo funcionan internamente.
Ojito con las clockwork illusions:
Una clockwork illusion es un escenario donde hay una explicación articulada y aparentemente coherente sobre un fenómeno complejo, pero que es completamente errónea. Es particularmente engañosa porque nos proporciona una falsa sensación de cientifismo y aproximación rigurosa.
Nuestra labor es determinar fundamentalmente como gestionar los aspectos más random y sujetos a serendipia de un proyecto, y normalmente suelen coincidir con los aspectos personales y humanos.
He dicho muchas veces que el 80% de todo es Factor X:
“Es interesante que en todo el análisis, que es muy verosímil, no hay nada político, es todo psicológico. ¿Pensás que el drive psicológico es más fuerte que el político o que coinciden los dos?” 80% de todo es Factor X.
Yo siempre digo que cuando entro en una compañía llevo bajo el brazo izquierdo una caja de herramientas y bajo el brazo derecho un diván.
Lavarse las manos de los aspectos de factor X es lavarse las manos del problema. #finhilo
P.D. I: El libro/resumen de toda la obra de Weick para entornos empresariales es este:
Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of UncertaintyP.D II: Libros imprescindibles sobre modelos mentales - Los de Shane Parrish (Farnham Street):
The Great Mental Models: General Thinking ConceptsP.D. III: En el otro extremo, serendipia pura, esta maravilla que conocí a través del Reader's Digest en los 80:
Incredible Coincidence: The Baffling World of SynchronicityP.D. IV: Un clásico sobre no hacer nada:
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