CPS real en grandes corporaciones cuando los incentivos están desalineados

En el hilo turras de hoy, vamos a hablar de este tema que nos llegó a #preguntaalrecu:

He tocado este tema de manera colateral en una serie de ocasiones, por ejemplo en el hilo turras dedicado a intentar trabajar con CPS en la administración.

Vamos a empezar fuerte: Mi experiencia personal es que es casi imposible hacer CPS real en grandes corporaciones porque los incentivos están completamente desalineados.

Para muchísimas multinacionales, sus delegaciones en España son franquicias comerciales. Ya te digo yo el margen de maniobra que tienen para tomar decisiones que pueden afectar a la propuesta de valor, a la estructura, a la estrategia.

O las ganas que tienen de recibir en la central de Seattle sugerencias de un menda que se apellida como su chófer, desde un mercado de mierda con 48 millones de personas y donde probablemente lleven sombreros mejicanos cuando hacen la siesta.

Y vamos a doblar la apuesta: tampoco se puede hacer CPS real con Middle Managers, salvo rarísimas excepciones.

El CPS es una disciplina de CEOs. Lo digo hasta la saciedad en mis clases. Hay que tomar decisiones duras. Hay que renunciar. Hay que poner skin in the game. El fulcrum de la palanca está en el decision maker.

Lo mencionamos en su día al respecto:

El incentivo del Middle Manager, o de la persona que entra en un partido desde las juventudes del mismo, es pasar desapercibido y si acaso, concentrar los esfuerzos para trepar en la limpieza y cuidado de perineos que en la excelencia en la gestión.

Hay muchísima gente competente en su trabajo que no progresa de manera acorde porque no dedica el 30% de su tiempo a la carrera paralela, y hay un montón de gente que no entiende como algunos semovientes han llegado a donde han llegado.

Bien, entendieron mejor el juego al que estaban jugando. Ha sido campeón de Europa el Steaua de Bucarest y el Inter de Mourinho, no se trata siempre de jugar bien.

Cuando un Middle Manager competente, que pone los objetivos de su empresa por encima de los suyos particulares, recibe una recompensa diferente de la que esperaba, o bien se desmotiva y se larga, o aprende a jugar al juego.

He conocido a Middle Managers valientes que han puesto cosas muy potentes encima de la mesa en grandes compañías y que cuando se han encontrado la decepcionante respuesta de su corporación, han pedido la cuenta discretamente.

Y no los menciono aquí ni a ellos ni a las historias que compartimos porque son de natural también discreto.

La pregunta original se centraba en la gestión del legacy. El legacy relativo a CPS con más diferencia es el cultural, luego el estructural, y a años luz los legales y tecnológicos.

Y ojo, que me he comido migraciones legacy tecnológicas potentes como CTO y este libro era mi pastor, nada me faltaba. Peladillas comparadas con mover cultura o estructura.

Migrating Legacy Systems: Gateways, interfaces and the incremental approach

El CPS bien hecho, normalmente mueve sillas. Y sillas a alto nivel.

No tiene ningún interés en echar a nadie, unicamente está interesado en resolver el problema, lo que ocurre es que generalmente si estamos en problemas es porque normalmente alguien en un puesto clave no está haciendo su trabajo.

No es como hacer una regularización de empleo, ahí estamos cortando costes, y ya se encarga Mckinsey de nunca mover la silla que gestiona sus presupuestos.

Bajo estas premisas os podeís imaginar las posibilidades reales que tiene una propuesta CPS de prosperar en un consejo de Administración si no está propulsada al más alto nivel.

Una startup sobre el papel es el sitio perfecto para realizar CPS, por varios factores: Comenzando desde que la propuesta de valor está disponible para ser modificada y que no hay legacy significativo en ninguna parte.

De hecho, ya mencioné que a Eric Ries le malinterpretaron. La persona ideal para pivotar un negocio estratégicamente es un CPSer:

De hecho, durante mucho tiempo pensé que nuestro sitio ideal era trabajar con fondos de inversión, analizando los peores performers del portfolio para ver que se podía hacer para darles la vuelta. Es una cuestión de equipo? Timing? Propuesta de valor?

Pero el problema principal ahí radica en el hecho de que los incentivos para los gestores del fondo no están ahí: Todo el mundo se supone que lo que pone es "dinero inteligente" y se supone que eso es lo que ya traen ellos encima de la mesa.

Y nunca pongas tu dinero en contra de una narrativa mágica imperante, como nosotros descubrimos a las malas con los Directores de Marketing.

En su momento, y dado el colapso de los mecanismos de generación de demanda clásica, y del auge de la personotecnia, pensamos que seríamos recibidos en los departamentos de Marketing con los brazos abiertos.

Lamentablemente pasamos por alto que decir claramente que las skills que alguien poseía y que le habían llevado a un puesto concreto estaban obsoletas, no terminaba de ser un buen argumentario comercial.

Mencken y Upton Sinclair ya nos dejaron claro que es difícil hacer entender algo a alguien cuyo puesto de trabajo depende de no entenderlo: https://quoteinvestigator.com/2017/11/30/salary/…

Nos encontamos con escenarios delirantes donde un CEO nos remitía a su Director de Marketing para que le lleváramos una iniciativa al consejo y el director de Marketing negarse a llevarla porque no se sentía capaz de defenderla una vez allí delante de ellos.

Nosotros solemos decir una frase en los kickoffs que le produciría un ataque al corazón a cualquier consultor de McKinsey de pura cepa. "Nosotros no tenemos ni puta idea de vuestro sector"

Recordad esta anécdota que mencioné en su momento:

Una de las cosas que más irrita a la gente de las compañías con respecto a los externos es que se suponen que les traen para decir cosas nuevas, no para regurgitar lo que han obtenido en sus entrevistas con ellos.

El planteamiento de un CPSer es: "No tengo ni idea de tu sector. Ni de tu trabajo. No estoy aquí para enseñarte lo que sabes. Estoy aquí para que conjugando tus skills y las mías intentemos sobrevivir en un sitio donde nadie ha ido antes"

Obviamente, choca frontalmente con el planteamiento de la consultoría clásica. Hablé en detalle de todo ello y de lo importante en el CPS de la fé y la confianza en este hilo turras:

La madre que me matriculó en Teoría de Grafos. Turra limit on. Y no he podido hablar de casi nada en profundidad, como de costumbre. Oración, despedida y cierre:

El CPS, como digo en mis clases, es una disciplina de uso universal, generalizado y perpetuo. Hay poquísimos escenarios, generalmente asociados a problemas perfectamente acotados, repetibles y abordables sin problemas por la consultoría, donde no crea valor.

Pero es una disciplina terrible desde el punto de vista comercial, porque instintivamente despierta las peores inseguridades de la gente. Como es una disciplina de CEOs, mucha gente malinterpreta que se supone que uno llega a CEO porque sabe todo y no se equivoca nunca.

Paradójicamente, requiere de gente extraordinariamente humilde y al mismo tiempo extraordinariamente segura de si misma para poder trabajar con ello. Necesita Feynmans de la vida.

Si bien los legacies son muy complicados de manejar, en un orden cultura > estructura >>> tecnología, el problema fundamental es que este tipo de gente no crece en los árboles.

Y es una pena, porque son muy necesarios. Pero, como dije en su momento, para poder hacer cosas hace falta alguien al otro lado de la mesa. #finhilo